親族経営の会社に二代目として入社する場合、
外部での経験が必ずしもそのまま活かせるとは限りません。
本記事では、
元コンサル営業職として働いていた人物が、
父親の会社に異業種から入社し、
現場で直面したギャップや失敗、
そこから得た教訓を整理します。
これから家業に入る予定の人、
すでに二代目として働いている人にとって、
一つの参考情報になれば幸いです。
異業種から家業に入った直後の失敗
元コンサル営業職として働いていた話者は、
父親の会社に二代目として入社しました。
入社当初は、
ITツールや情報共有の仕組みなど、
前職で当たり前だった取り組みを導入しようとしました。
しかし、
既存の従業員からすんなり受け入れられることはなく、
反発が生まれそうな空気を感じるようになります。
会社の中での発言権がほぼゼロの状態で、
大きな変革を進めようとしていたことが、
最初の失敗だったと振り返っています。
社内で発言権を得るために選んだ行動
その後、
話者は考え方を大きく変えました。
新しいことを導入する前に、
まずは既存の業務を
従業員と同等、もしくはそれ以上にできるようになること。
現場の仕事を理解し、
実務能力を高めることが、
社内での発言権につながると考えたからです。
発言権がない状態で改革を進めても、
たとえ変えられたとしても、
強い反発を生むだけだっただろうと感じています。
従業員満足度に対する思い込みとのギャップ
もう一つの大きな気づきは、
従業員の満足度に対する読み違いでした。
前職と比べると、
労働時間が長く、
給与水準も低い業種だったため、
多くの不満を抱えているのではないかと考えていました。
しかし実際には、
10年以上勤続している従業員が多く、
現状の働き方や待遇に
一定の満足感を持っている人が多かったのです。
外から見た印象と、
内部の実情には大きなギャップがありました。
論理中心の職場と感情中心の職場の違い
前職のコンサル業界では、
論理的な会話が中心でした。
一方、
現場の従業員たちは、
筋は通っているものの、
論理よりも感情を軸に考えていると感じる場面が多くありました。
その違いに対し、
論理だけで返していては、
良好な関係は築けないと気づきます。
そこで、
相手の感情に寄り添い、
感情を表に出したコミュニケーションを
意識するようになりました。
「社長の息子」という目線と警戒心
入社当初、
従業員からは
「社長の息子」という見方をされていると感じていました。
- 何かを告げ口されるのではないか
- 社長に話が伝わってしまうのではないか
- 大きな改革を持ち込まれるのではないか
そうした警戒心が、
現場に漂っていたといいます。
この空気感も、
実務能力を高め、
現場で一人前になることで、
徐々に変化していきました。
5年経って見えてきた変化
入社から5年が経ち、
現在は従業員以上の業務をこなせるようになっています。
そこまで到達して、
ようやく自分が考えていた改善や変革を、
少しずつ導入できる段階に入ったと感じています。
信頼を得るまでには、
時間が必要だったという実感があります。
二代目として得た教訓
父親や親族の会社に入り、
将来的に経営を担う立場を目指すのであれば、
- 会社の業務を深く理解すること
- 現場の仕事を誰よりもできるようになること
これが、
社内での発言権や信頼につながる
重要な要素だと話者は考えています。
変革を急ぐよりも、
まずは現場での信頼を積み上げることが、
結果的に近道になる場合もあるようです。
まとめ
異業種から家業に入る二代目は、
外部での経験があるがゆえに、
改革を急ぎすぎてしまうことがあります。
しかし、
現場を理解し、
実務を積み重ね、
信頼を得ることがなければ、
本質的な変化は起こしにくいものです。
本記事で整理した経験は、
家業に関わる人が現場と向き合う際の、
一つの参考例となるでしょう。
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